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    公司战略规划

    来源:澳门博狗博彩官方平台 时间:2017-07-15

    篇一:公司五年战略规划

    XXXXXXX有限公司

    (以下简称“XXX”)

    五年战略发展规划

    (2016年-2020年)

    二零一六年3月

    目 录

    第一章 战略总则与分析………………………………………… 3

    一、战略总则 (一)规划编制背景 (二)规划编制原则 (三)规划时限 二、战略分析

    (一)近阶段中国外贸出口形势分析 (二)企业分析

    第二章 战略实施与控制………………………………………… 4

    一、战略实施 (一)品牌战略 (二)外贸营销战略 (三)企业文化战略 (四)人力资源战略 二、战略控制 (一)事前控制 (二)事后控制 (三)随时控制

    第一章、战略总则与分析

    一、战略总则

    企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领,指引企业发展方向,明确企业的业务

    领域,指导企业资源配置,指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景,使员工对组织产生归属感和奉献精神,从而更加全身心的投入工作;有利于履行社会责任,扩大就业,保护资源和环境,充分利用实现可持续发展。

    (一)规划编制背景

    于2016年3月21日在工商局正式注册成立。注册资金1000万元整,主要经营五金机械,电子电气设备,船舶设备及配件等进出口业务。现结合自身实际和国内外市场经济形势,为了不断推进企业可持续发展,特拟此发展规划。

    (二)规划编制原则

    通过不断创新和完善,提升员工素质,增强员工和客户的满意度,在国内外树立良好的口碑和品牌价值,促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

    (三)规划时限

    五年规划(2016——2020年)

    二、 战略分析

    (一)近阶段中国外贸出口形势分析

    全球经济复苏状况尚未明显改善,各个国家及地区的经济走势出现分化,美国就业数据持续向好,希腊债务危机的暂时缓解使欧洲经济步入缓慢的复苏阶段,而新兴经济体此时正处在资本外流、货币贬值、股市动荡和经济下滑的痛苦阶段。与此同时,我国正处于“三期叠加”阶段,产业结构调整正在积极进行中,经济逐渐步入新常态。面对国际和国内等多种因素的影响,我国对外贸易也进入新常态。

    (二)企业分析

    1、企业概况

    美丽的江南水乡苏州,依傍于国际金融商贸型海港大都市-上海的西北角。目前在职

    人员10人,其中本科8人,大专2人。目前办公面积50平方米,现因办公区域是临时租用,将无法满足团队扩建的。

    目前外贸团队共5人,占公司总人数的50%,但营销团队的专业性仍较薄弱,为适应战略规划的要求,目前正在组建一支卓越的外贸团队,加强对外贸人才的培养以及团队建设,进一步提高的整体战斗力。

    2、企业组织架构

    3、企业现状分析

    由于企业处在成立初期,人员配置还未完全到位,但海外市场开拓已经在紧锣密鼓地进行中,目前正在洽谈中的海外买家有超过30余家,潜在优质客户有10家以上,预计至年底出口销售金额将有望突破500万元。除此之外,来自德国的造船厂买家,已约定于7月份来访洽谈战略合作,将给带来质的飞跃。

    第二章、战略实施与控制

    一、战略实施

    (一)品牌战略

    以“成为全球买家信赖的合作伙伴”的品牌核心价值理念,在企业的各项经营活动和广告、宣传和服务等不断传播品牌核心价值理念,不断提升品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

    篇二:2015公司发展战略规划书(详细)

    深圳市吉盛源家具有限公司

    企 业 发 展 战 略 规 划 书

    (规划时限:2015年-2017年)

    编订时间: 2014年12月

    实施时间: 2015年01 月

    目 录

    前言

    战略纲要

    战略目标

    第一章、战略总则与分析

    一、战略总则

    (一)规则编制背景

    ( 二)规则指导思想及原则

    (三)规划时限

    二、战略分析

    (一)企业经营环境分析

    (二)客户分析

    (三)企业分析

    第二章、战略实施与控制

    一、战略实施

    (一)品牌战略

    (二)营销战略

    (三)企业文化战略

    (四)人力资源战略

    (五)财务战略

    二、战略控制

    (一)事前控制

    (二)事后控制

    (三)随时控制

    前 言

    企划纲要:

    深圳市吉盛源家具有限公司根据社会发展的现状,结合目前家具定制产业的市场需求,制定适应未来发展需求的企业总目标,并对企业存在的问题进行改善,企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性,提升企业内部职员的工作效率,使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标!

    战略目标

    (1)销售目标

    公司五年内将抓住市场机遇,通过稳妥经营,实现销售快速增长。

    (2)利润目标:到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右;辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。

    (3)拓展目标:力争三年时间实现企业集团化,到2017年,企业产值达1.2千万;2020后从而向上市企业迈进。

    (4)模式目标:

    核心业务领域和核心经营战略模式

    未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式,并做到全国主要省级城市都能普及;

    根据公司战略发展需要,公司将持续打造核心竞争力,打造适合亚深圳市吉盛源家具有限公司发展的"SKL"(简单的关键)核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入,创造最适合家具定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。

    构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点.

    以合作经营及加盟经营为基础,通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽,迅速的在全国范围内设立标准化加盟店,把加盟店作为核心,并最终将深圳市吉盛源家具有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。

    现依据我司2015—2017年五年发展战略规划,结合行业及公司当前发展趋势,特做如下分析并明确实施办法。

    三年发展 战略规划 企业战略

    第一章、战略总则与分析

    一、战略总则

    企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领,指引企业发展方向,明确企业的业务领域,指导企业资源配置,指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景,使员工对组织产生归属感和奉献精神,从而更加全身心的投入工作;有利于履行社会责任,扩大就业,保护资源和环境,充分利用实现可持续发展。

    (一) 规划编制背景

    深圳市吉盛源家具有限公司创立于2005年,注册资金500万元。

    (二)规划编制原则

    以铸就高端定制和著名家具品牌,狠抓规范化管理为指导思想,以合作共赢为指导原则,坚持以市场为导向,积极拓展目标市场(设计公司、装饰公司),与之建立战略合作机制。稳定市场占有率,形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善,提升员工素质,增强员工和客户的满意度,在业内树立良好的口碑和品牌价值,促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

    (三)规划时限

    五年规划(2015——2017年)

    二、 战略分析

    (一)企业经营环境分析

    1、行业分析

    依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式,目前,在我国的目前的高端定制和家具生活体验馆连锁市场上,目前的高端定制比例最大。此外,家具生活体验馆的需求量到2015年将以每年20%的速度增长。

    注:装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展,必须都要拥有家具实体店才能得到客户的信任,所以家具单一的经营模式在蒋来的三到五年,蒋有极大的转变,因为人民对单一的装修及装饰不再存于满足,生活的需求蒋会走向更好的家庭文化了,这就是未来整体软装的需求加大从而使家具与软装结合经营的发展方向!)

    2、产业环境:

    进入21世纪以来,随着人民生活水平的提高,家具产品的需求更追求于个性化,人民所追求的家庭文化及环境要求也会更高,所以企业对于产品的开发与生产所追求的精细度及产品的个性化要求更高,所以企业时刻要追求于更贴近于生活中人民的需求,而且高端定制拥有的市场份额还远远无法达到市场的需求,高端定制这个市场需求潜力是巨大的。

    3、经济环境

    因国内经过三十年的经济积累,人民群众的经济基础增强了,当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下,那他们对生活的环境观念也就转变了,生活的环境有两个方面,一个方面是工作环境,这是他工作的企业进行完善,还有一个就是家庭的居住环境,那必须是他们自己需要解决的问题。这就产生一个市场的需求,前面我讲到个人民追求个性化的观念加重,因为品牌家具有着它的局限性,缺乏灵活度,而灵活的加工制造正是定制企业的优势所在。

    4、政治环境

    根据国家统计局对地产及木制品市场分析,家具定制的需求量将来会更大,现有家具产品缺口主要是在高端定制这一区域,真正的达到高端产品的定制企业还是很少。

    5、竞争环境

    高端定制需求量大,真正高端品牌国内也就只有那么几家,中端没有领导品牌,市场品牌混乱,竞争激烈。趋向多角化、多极化、国际化发展。

    (二)客户分析

    1、企业消费群体分析:

    目前产品的消费群体成交量主要集中酒店市场为主,在成交客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、KTV企业占总成交量的85%,样板房、别墅占总成交量的10%,其它设计产品5%。目前所缺少的就是家宅定制这一个行业,就目前来说还是刚刚起步。(软装公司就是案例)

    2、客户购买动机分析:

    目前客户购买动机主要有三个方面:一是自家生活水平提高,二是追求个性化的生活,三是居家的文化追求。了解客户购买动机,要求我们要及时跟踪客户,随时关注客户的需求,将相关信息迅速收集,并做好市场拓展。

    篇三:企业发展中期战略规划

    企业发展中期战略规划

    未来的一年,将是公司实现跨越式发展至关重要的一年,是夯实企业基础、培育核心竞争能力、实现管理提升、战略结构调整、转变成长模式的一年。根据上述战略评估以及发展态势展望,对未来一年的规划,公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心,以财务规划、组织结构和人力资源管理为资源保障,来设计年度具体战略实施方案

    一、公司治理

    (一)公司发展战略阶段定位

    (1)第一阶段—XXXX年至XXXX年

    这一阶段是公司完成“大规划”战略目标的准备期和发展期,主要特征表现为企业资源、文化的整合与传播、公司战略意图的上传下达、组织结构调整、工程项目与创新激励机制的健全与完善、成本与质量管控等等,战略重心是以潜利润培育、开发为主要绩效考核指标的管理提升和产能结构的进一步调整。

    (2)第二阶段—XXXX年至XXXX年

    这一阶段是公司完成战略初步目标的决战期和收获期,主要特征表现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟,公司的战略重心是培育自身各产业尤其是主导产业的核心竞争力,完成人才与管理平台的提升。

    这一阶段公司初步进入稳定的收获期,同时又是实现公司高速度发展,为下一个发展计划夯实基础的关键时期。本阶段公司战略层面业务开始实现利润增长,着手培育第三层面业务所需能力,并逐步涉足资本市场运作,力争有所建树。同时培育一批精干的资本运作人才,并基本剥离不相关的产业,本阶段的战略重心是资本运营和种子业务经筛选后发展成为第二层面的战略业务。

    在XXXX年度,公司的职能战略发展初步实现了既定的发展战略目标“五化”方针,即:标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”的核心管控理念。

    严格意义上公司在XXXX年组织战略的实施上,具有很大的成果。公司立足现有的各项内控措施进一步动态打磨,按照科学的组织管控方法,逐步深化、分析、集成、升华,形成管理体系,按照扁平、集约的管理方针,分别落实到企业的战略管控、财务管控和业务管控三个系统单元内,使之规范化、系统化。组织战略的有效实施,直接促成了XXXX年的分阶段工作成果,如XXXX项目的顺利开工建设、指挥部新址的建设及使用等等。

    (二)构建业务运营系统

    在XXXX年度内,在公司董事会的领导下,公司逐步培育成具有XXXX特色的组织管控战略模式。模式的诞生直接产生了系统的需求,在正确的管控模式下,通过怎样的管控系统来实现组织目标,是XXXX年的战略构建重点。

    1、构建以战略管理、实施为重点的业务运营系统

    根据公司总体战略布署和分解后的工作计划,把XXXX年的重点业务工作、流程用1-12月时间来编排,每个月应该做些什么,到那个月应该达到什么效果,取得多少成绩,出现了那些失误、如何纠偏,这就是业务运营系统。业务运营系统由四个模块组成,构造了一个严密而有效的实施系统,保证将公司制定的任何战略举措都可以转化为实际行动,且卓有成效;而且,它是一个制度规范监控下的平台,各个职能部门领导及相关执行经理和员工都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距,交流经验。

    构建以战略管理为主的业务运营系统,关键的起点是将公司的战略目标按照年度的经营预算计划进行分解,并且通过量化的经营目标将公司战略转化为部门

    和个人目标,通过关键行动措施定义公司的阶段性里程碑,通过薪酬考核将员工的努力转化为实际的收获。

    2、引进价值链管理,努力实现公司价值增值最大化

    在业务运营系统中关键的节点是“价值链管理”,把每一个阶段目标所有的经营活动作为一个整体进行管理,将劳动、资本、技术和管理多种生产要素都纳入管理的范围,使各部门、每一名员工都成为一个价值链联盟单元,把范围扩大到参与公司价值创造的全部生产要素上。通过价值链的基础管理,进行价值链分析,分析哪个环节创造价值、哪个环节侵蚀价值,并细化增值环节,对有限的资源进行合理分配,构建和重塑价值流和业务流。

    3、业务运营系统的四个模块

    (1)经营预算计划--干什么,怎么干

    第一个模块是根据公司(转 载于:wWW.cSsYq.cOM 澳门博狗博彩官方平台:公司战略规划)的战略规划,在每个财政年度的最后一个月制定经营预算计划,将计划任务层层分解;通过经营预算计划将战略规划落实到各部门的具体行动上,使战略规划变成可执行的计划。在这个模块中一定要加强“价值链管理”的分析,以保证经营预算计划的科学性。

    经营预算计划由三部分构成:量化的经营目标、关键行动措施和资源需求。

    (2)关键职责--由谁干,干得怎么样

    第二个模块是分析各部门的关键部门职责、关键岗位职责,确定关键业绩指标(KPI),保证指标与战略规划一致,使得绩效可以衡量和管理,从而做到靠业绩用人而不是靠感觉用人。在这个模块中要充分发挥人力资源的岗位分析评价职能。

    (3)业绩跟踪--纠偏与加速

    第三个模块是业绩跟踪,如果没有一套业绩跟踪系统,企业年初的计划一定是“假”计划---流于形式,不能实施。业绩跟踪模块对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改进,促使战略目标的实现,加快企业改进速度,使企业获得持续成功,从而做到科学的管理经营而不是依靠感觉经营。

    业绩跟踪系统由各职能部门的业绩报告、业绩质询会议平台和行动改进计划组成。业绩报告体系实现过程管理和控制,业绩质询会议实现问题的发现和解决,行动改进计划实现管理优化和最终目标的完成。上述指标的判定要以人力资源的岗位分析评估佐证。

    (4)绩效考核--奖优罚劣

    第四个模块要通过绩效考核,保证每个人的工作动力与努力方向与公司战略规划相一致。通过严格科学的绩效评估方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。

    (三)构建绩效管理系统

    公司的职能战略的实现要靠组织战略的实施来保证。相辅相成的公司的业务运营系统的有效运作要靠绩效管理系统来护航。

    以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下,以系统化思想管理企业绩效,创造以组织绩效为导向的企业价值理念,用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。

    战略性的绩效指标,是包括财务指标、工程建设指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互的因果关系实现绩效考核--绩效改进以及战略实施--战略修正的目标,从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起,并最终实现战略目标。

    以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程,它体现着企业的战略指导思想,要求企业在全过程、全方位参与,它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系,而且以各职能部门为绩效管理中心,以部门经理为绩效管理负责人,大量具体工作是由各部门自己通过每一名专业员工支撑、上下互动的过程来完成的。在这个系统中人力资源在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面要发挥重要作用。实施步骤如下:

    1、研究运营目标,确定关键业绩指标

    分析业务运营系统的战略目标,从财务指标、工程建设指标、内部运营指标和员工发展指标四个方面找出公司的关键绩效指标;通过经营预算计划将公司的战略规划落实到部门与行动上,运营系统目标变成可执行的计划;结合公司的关键绩效指标和部门行动,确定岗位关键业绩指标,使得绩效KPI可以衡量和管理。按照"横向到边,纵向到底"的原则要求,以全面预算管理为主要手段,将设计规划目标转化为特定任务(KPI)并层层分解到每一名员工,形成"千斤重担有人挑,人人肩上有指标"的格局.

    2、完善绩效管理制度,辅导绩效管理

    根据运营系统目标的牵引要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。绩效管理制度包括:《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》等。

    确定了指标和制度,就要进行绩效管理的辅导。对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导,如指标设定和预算技能,绩效面谈,薪酬结构等,统一考核的标准,提升管理能力。对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同、沟通技能和对具体目标的理解,实现自我检查、自我评价和自我管理。

    3、业绩跟踪、绩效评价和反馈